Previous Entry Share Next Entry
Повод для обновления
ilya_bogdanov
Исследование белорусских предприятий выявило три основных причины, сдерживающих их развитие: неэффективность внутренних бизнес-процессов, слабое развитие культуры управления рисками, и непонимание преимуществ Интернета, как основной площадки для позиционирования и дифференциации на рынке.

Для преодоления неэффективности внутренних процессов существует несколько решений, среди которых наиболее важными являются реинжиниринг, автоматизация и регламентация.

Реинжиниринг, или оптимизация существующих бизнес-процессов, является одним из традиционных способов повышения эффективности экономической деятельности компании и заключается в всестороннем анализе деятельности, коренном пересмотре внутренней организации работы и модернизации существующих бизнес-процессов.

Наиболее ощутимыми выгодами от проведения реинжиниринга являются, прежде всего, увеличение производительности труда, снижение себестоимости продукции, а также улучшение ее качества. По данным американской компании CSC Index, занимающейся консалтингом в сфере корпоративного управления, при грамотном изменении существующих бизнес-процессов, предприятие может увеличить производительность на 80%, снизить себестоимость на 48%, и улучшить качество на 60 процентов.
Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и стратегия организации.
Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" не имеют ничего общего.
Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. Известные ученые Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.
Классическим примерами компаний, успешно проведших реинжиниринг, являются "IBM Credit", где оптимизация процессов привела к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз, "Ford", в котром после реинжиниринга численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, то есть производительность повысилась в 4 раза, и "Kodak", где при проектировании новой модели камеры, были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.
Зачастую такая перестройка может стать успешной только с применением средств автоматизации, необходимых для интеграции новых процессов и организационной структуры с высокотехнологическими усовершенствованиями. Целью любой планирующейся автоматизации бизнес-процессов является улучшение качества управления сотрудниками при максимальной экономии ресурсов и более тщательный контроль деятельности предприятия. Автоматизация также позволяет всем сотрудникам находиться в едином информационном пространстве, и создает для руководителей возможности для постоянного контроля за выполнением отдельных поручений, и за работой компании в целом. Сами поручения также становятся более понятными для ответственных исполнителей, а уведомление об изменении задач и приоритетов происходит гораздо быстрее по сравнению с традиционными способами.

Регламентация, как разработка нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих порядок управления бизнес-процессом и его выполнения, требования к ресурсам, является третьим важным шагом в повышении эффективности деятельности предприятия. С помощью регламентации деятельности можно повысить зрелость существующих бизнес-процессов, избежать выполнения типовой работы всякий раз по новым маршрутам, что бы снижало как качество бизнес-процесса, так и его результат. Типизация выполнения процесса, позволяет компании быть устойчивой к рискам потери ответственных исполнителей и прочим негативным факторам.

Известный российский ученый Владимир Репин выделяет следующие базовые принципы регламентации бизнес-процессов.

1. Регламентировать только то, что действительно необходимо
2. Стремиться к простоте
3. «Лучше толще, но меньше», означающий, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.
4. Учет квалификации персонала и культуры компании, заключающийся в том, что если в компании высококвалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.
5. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса.

Неиспользование возможностей Интернета, как стратегического канала передачи информации о преимуществах собственного бизнеса, поиска новых партнеров, рынков сбыта и инвестиций, является одной из причин неконкурентности отечественных производителей на внешних рынках. Кроме того, это ведет к недоступности инвестпроектов для оценки потенциальными инвесторами.

Наблюдения сотрудников нашей компании, работающих с руководителями предприятий, как из райцентров, так и областных городов, позволяют говорить о том, что пока директора имеют об Интернете смутное представление и не рассматривают корпоративные сайты, как инструменты маркетинга. Другая крайность - менеджеры, которых отличает понимание таких инструментов, склонны делегировать избыточные полномочия разработчикам из веб-студии. В таких случаях критерии оценки эффективности сайта далеки от маркетинга и лежат исключительно в художественно-эстетической плоскости. Здесь мы советуем четко понимать, что корпоративный сайт, прежде всего, должен доносить информацию о компании, быть способом решения проблем позиционирования и дифференциации на рынке, а также средством связи между компанией и ее клиентами.

В Европе на протяжении последних лет наблюдается тенденция к проектированию недорогих, качественно выполненных с технической точки зрения корпоративных сайтов, с простым дизайном, основным предназначением которых является представление посетителям ключевой информации о компании. Подобные проекты, с бюджетом в несколько сотен долларов, может позволить себе абсолютное большинство белорусских предприятий.

Далее обратим внимание на то, что белорусские коммерческие предприятия, за исключением головных офисов крупных кредитно-финансовых институтов и сырьевых компаний, не имеют в своей структуре подразделений управления рисками. Между тем, бизнес во всем мире по-новому подходит к рискам и к управлению ими, пересматривая роль риск-менеджмента в достижении коммерческих целей, понимая основную цель -- не избегать рисков, а предвидеть и оценивать их с тем, чтобы управлять ими для собственной пользы.

Неудачи в управлении и финансовым, и стратегическим, и операционным, и прочими видами рисков существенно сказывается на работе предприятий, поскольку начинают страдать клиенты компаний.

Процесс управления рисками связан с принятием решений и требует соблюдения определенных принципов.
Одним из важнейших принципов является командность, которая состоит в том, что все действия в процессе управления рисками должны проводиться с применением командной работы.
Смысл принципа информативности состоит в том, что руководители организации должны доводить всю информацию, связанную с рисками, до каждого работника, которые, в свою очередь, обязаны выявлять текущие и возможные в будущем проблемы.
Прогнозируемость строится на необходимости обсуждения будущих событий в ожидании худшего развития сценариев, что позволяет эффективно определять потенциальные сложности и разрабатывать впоследствии стратегию действий, увеличивающую вероятность благоприятного исхода.
Также важен принцип интеграции управления рисками в систему управления предприятия через повышение статуса управления рисками до ежедневных действий по предупреждению кризисных ситуаций.
Все аспекты управления рисками подлежат обязательной регистрации: вся информация сохраняется в виде типовых форм документов в базе данных рисков, в чем и состоит принцип документирования.
Представленный выше комплекс решений является не новомодным течением в менеджменте, а, наоборот, формирует подходы к реорганизации деятельности предприятий с тем, чтобы они стали намного более конкурентоспособными на сегодняшних исключительно конкурентных мировых рынках.

  • 1
Реинжиниринг подразумевает революционную переделку бизнес-модели, если не всей бизнес-модели предприятия. Люди в большинстве случает просто не успевали осознавать изменения и привыкать к ним. Чаще подходит путь эволюционных изменений. Очень интересна модель изменений в Сбербанке про которую у меня есть пост.

  • 1
?

Log in